إعداد فتحي عبد الرزاق السلايمه وفاطمة محمود بزاري

مقدمة

إن المشاكل الإدارية التي تواجه صانعي القرار والإدارات العليا حاليا في المؤسسات، أصبحت بحاجة إلى رؤية جديدة واستراتيجية أكثر تطوراً من تلك الرؤى والسياسات والاستراتيجيات التي وضعت سابقاً. ومما لا شك فيه أن العنصر البشري داخل أي مؤسسة يشكل تحدياً هاماً أمام الإدارة بكل نواحيه، من حيث التطور المهني والسلوكي والتنظيمي.

ولما كان للتفكير التصميمي دور مهم وفعال في إيجاد حلول للعديد من المشاكل التي تواجهنا في هذه الحياة، كان لا بد أن يكون أحد الحلول ليكون نهجاً متبعاً لدى المؤسسات لإيجاد حلول للمشاكل التي تواجهها.

والتفكير التصميمي بمفهومه المعروف هو منهجية لحل المشاكل بطريقة مبتكرة تركز على احتياجات ورغبات الفئة المستهدفة، ومن المعروف عنه أيضاً أنه عملية غير خطية تتكون من خمس مراحل هي: التعاطف، التحديد (التعريف)، توليد الأفكار، وضع النموذج، الاختبار. فإننا في هذه المقالة سنتطرق إلى مرحلة التعاطف وخريطتها وإسقاط هذه المرحلة على حالة دراسية تمثلت في عدم نجاعة الدورات التدريبية التي عقدت للموظفين في المؤسسات العامة، واستخدام منهجية التفكير التصميمي لإيجاد الحل مبتدئين بالمرحلة الأولى من مراحل التفكير التصميمي وهي مرحلة التعاطف وبناء خريطتها.

تعريف التعاطف     

وهو المرحلة الأولى من مراحل التفكير التصميمي، والتي تسمى مرحلة (الفهم) وتأتي ضمن مرحلة الاستكشاف المبنية على التمحور حول الإنسان. إذ يلعب التعاطف دوراً كبيراً في مساعدتنا على تحديد الشريحة المستهدفة للمساعدة ومنحنا صورة عما تريده تلك الشريحة وتحتاجه حقا. من خلال تنحية الفرضيات الخاصة بالمصمم جانبا، وجمع رؤى حقيقية عن المستخدم.

أما خريطة التعاطف فهي:

صورة مرئية سهلة وبسيطة، تركز على الوصول إلى المعرفة الخاصة بمواقف المستخدم، وسلوكياته، ومعرفة انطباعاته. من خلال المراقبة والملاحظة (بتعمق) والسؤال والاستماع، والتجربة والتنفيذ. بهدف إيجاد حل للمشكلة التي تواجهنا.

ومما لا شك فيه، أن خريطة التعاطف تعد أمراً هاماً في عملية التفكير التصميمي التي نتبعها في ايجادنا للنموذج النهائي قبيل اختباره، فكلما كانت هذه الخريطة صحيحة كان عملنا في الخطوات اللاحقة يتسم بالصحة أيضاً. وتأتي الأهمية أيضا في كون إنشاء خرائط التعاطف مع المستخدم جزءًا أساسيًا من عملية إيجاد الحلول للمشكلة التي تواجهنا، حيث أنه يسمح لنا بتجربة ما يشعر به المستخدم (الموظف هنا) بمستوى أكثر إنسانية.  كما أن الانغماس يجعلنا أقرب للتعاطف مع المستخدم من خلال إضافة عنصر عاطفي إلى رحلة المستخدم، والاستفادة من ردود أفعاله العاطفية في تحديد المشكلة بعد أن نفهم ما يواجهه المستخدم عاطفياً.

كيفية إنشاء خريطة التعاطف  How to develop sympathy Map 

لإنشاء خريطة للتعاطف مع المستخدم لا بد من اتباع الخطوات الآتية:

1. اختيار شخصية المستخدم، لتركز خريطة التعاطف حولها.
2. اختيار الهدف الذي تحاول تحقيقه: في الحالة (معرفة سبب عدم نجاعة الدورات التدريبية في المؤسسات العامة)
3. بناء الخريطة للمستخدم (التحليل) من خلال قراءة العالم الخارجي للمستخدم، بوساطة جمع البيانات التي تم تدوينها أثناء ما سمعناه وما شاهدناه من الملاحظة (ما فعله المستخدم “سلوك”)، وما يفكر به المستخدم، وما يشعر به.
4. تلخيص المشكلة ما بين عزل المردود الإيجابي والمردود السلبي، لتحديد جوانب التحسين.

الحالة الدراسية:  CASE study

وللخوض أكثر في موضوع المقالة، كان لا بد من إسقاط هذه المفاهيم على حالة دراسية تبين لنا المفاهيم والأسس المتبعة في رسم خريطة التعاطف وآلية الوصول إلى ملف الشخصية، لتحديد نقاط الألم ونقاط الرضا لدى المستخدم لحين الوصول إلى الفرص التي ستمنحنا إيجاد الحلول.

فقد تمثلت المشكلة في شكوى الإدارة والمسؤولين في المؤسسات العامة عن عدم نجاعة الدورات التدريبية التي يتم عقدها أو عقدت للعاملين فيها، رغم توفير جميع الظروف والدورات التي من شأنها إضافة المردود على كفاءاتهم وسلوكياتهم وأدائهم. حيث بلغ عدد موظفي المؤسسة العامة حوالي 120 موظفا، خضع منهم للدورات التدريبية 30 موظفا، وكانت في معظمها دورات إدارية.

مخطط الأشخاص: المؤثرون/ المتأثرون

وكفريق تصميمي، في ظل ما طرحته الإدارة من إشكالية تواجهها، كان لا بد لنا في المرحلة الأولى من وضع مخطط للأشخاص المؤثرين والمتأثرين في هذه الإشكالية. سواء من داخل المؤسسة أو من خارجها.

ومن المؤكد أيضا أن مثل هذه المشكلات يكون فيها عدد لا بأس به من المؤثرين والمتأثرين، إلا أن مستويات تأثيرهم تختلف من فئة لأخرى، إلا أنه لا بد لنا من وضعهم جميعها على هذا المخطط لتحديد الشخصيات الرئيسية للمشكلة التي نحاول حلها.

في الحالة التي بين يدينا كان مخطط الأشخاص المؤثرين والمتأثرين على النحو الآتي: (كما في الشكل أدناه)، مع توضيح كيف لكل فئة أو شريحة من هذه الأشخاص أن تلعب دوراً في التأثر أو التأثير في المشكلة التي بين يدينا.

 الشكل (1) مخطط الأشخاص المؤثرون/ المتأثرون

 كما أشرنا، فإن مستويات التأثير تختلف من فئة لأخرى، لذلك كان لابد من تحديد الفئة أو الشريحة الأقرب لجوهر ومضمون المشكلة، من خلال المقياس الخاص بالأشخاص المؤثرين/المأثرين، الذي يوضع بناء على عاملي التوفر والتأثير. وهنا، وفي حالتنا الدراسية كان هذا المقياس على النحو الآتي:

الشكل (2) مقياس التأثير على المتدرب

يتضح من الشكل أعلاه، أن زملاء التدريب الذي خضعوا للتدريب هم أكثر الأشخاص تأثيراً في المشكلة، وبناء عليه تم الانتقال للمرحلة التالية من رحلة وخريطة التعاطف، وهي مرحلة جمع المعلومات التي ستؤول بنا إلى بناء الشخصية المطلوبة والتعاطف معها وفهمها. من خلال اللجوء إلى إجراء مقابلات فردية مع عدد من الموظفين الذي حصلوا على تدريب، كطريقة اعتمدها فريق التصميم لجمع هذه المعلومات دون غيرها من الطرق، كونها الأكثر نجاعة وأكثر مصداقية، سيما وأن المشكلة قيد الدراسة تتطلب الانغماس والغوص أكثر مع المؤثرين والمتأثرين، حيث كانت المقابلات هي الوسيلة.

الشخصية

قبيل إجراء لمقابلة، كان لا بد من تحديد الشخصية، والتي تعتبر تمثيلا للمستخدم المثالي الذي نستهدفه هنا في الدراسة بناء على فرضيات وبيانات تم رصدها وجمعها، وحيث كان الموظفون الحاصلون على تدريب هم الشريحة المستهدفة حسب المقياس، فكان اختيار من سيخضع للمقابلة من خلال قائمة الموظفين الذي حصلوا على تدريب.

إجراء مقابلة مع متدرب

لكل مقابلة هدف من إجرائها، ونحن كفريق تصميمي، وضعنا بعض الأهداف أمامنا لكي تكون مساهمة معنا في التقدم نحو تحليل نتائجها وبناء ملف للشخصية التي ستستمر عليها الدراسة.

وقد كانت الأهداف تتمحور حول ما يلي:

1. جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات حول التدريب الذي خضع له الموظفون في المؤسسات العامة.
2. فهم وإدراك مدى رضاهم عن الدورات التدريبية التي خضعوا لها.
3. فهم أسباب استمرار المشكلة.
4. تحديد وتعيين المشاكل التي تواجه المتدربين بشكل مفصل ودقيق.

مراحل إجراء المقابلة

إن أي مقابلة يتم إجراؤها لا بد أن تمر بعدد من المراحل لنصل في النهاية إلى النتائج التي ستحملنا إلى ملف بناء الشخصية.

الشكل (3) التدرج في الأسئلة أثناء المقابلة

فبداية لا بد من بناء الثقة بينك وبين الشخص الذي دعوته للمقابلة من خلال طرح أسئلة اعتيادية تعمل على نسج خيوط من الثقة بين الطرفين بهدف الحصول على المعلومات الصحيحة دون أي مؤثرات خارجية، قد تكون من أمثلتها طرح الأسئلة التالية بعد التعريف عن أنفسنا وأسباب إجرائنا لهذه المقابلة والغاية منها.

• السؤال عن الأحوال؟
• السؤال عن الوظيفة، وطبيعة العمل والأقدمية في الوظيفة، ومكان العمل؟
• هل تحب مجال عملك؟ ووظيفتك؟

أما المرحلة التالية من مراحل إجراء المقابلة، فهي مرحلة طرح الأسئلة العامة، والتي تتمحور حول أسئلة تكون معظم إجاباتهم محصورة بين نعم أو لا، أو أسئلة تكون إجاباتها محددة دون أي سرد. ومن الأمثلة على الأسئلة العامة التي تم توجيهها للمتدرب خلال المقابلة:

• ما هي الدورات التدريبية التي حصلت عليه أو خضعت لها؟
• كيف كان انطباعك عن تلك الدورات؟
• هل تم التشاور معك قبل ترشيحك للدورة؟
• هل كانت الدورات تعقد بمكان العمل أم خارج العمل أم خارج الوطن؟
• هل تعتبر التدريب أمرا إيجابيا أكسبك مهارات جديدة؟
• أي من الدورات التي حصلت عليها استمتعت بها وفادتك؟

بعد حصر إجابات هذه الأسئلة، انتقل فريق التصميم لطرح أسئلة محددة على المتدرب، وملمة لكافة نواحي التدريب وعناصره.

كما وتعتبر هذه الأسئلة أيضا من الأسئلة التي تكون إجاباتها محصورة ومحددة أيضا كما في الأمثلة التالية، إذ تم طرح عدد من الأسئلة على المتدرب تمثلت بما يلي:

• هل يمكنك إخبارنا عن تجربتك مع الدورات التدريبية التي خضعت لها؟
• هل ترشيحك للدورة التدريبية كان ضمن شروط خاصة للدورة؟
• هل مستوى الدورة التدريبية العلمي والفني مناسب لك؟
• هل الدورات التدريبية التي حصلت عليها كانت ذات علاقة مع وظيفتك؟
• هل المدربون على كفاءة ودراية عالية؟ وهل أسلوبهم بالتدريب مشوق؟
• هل كان هناك التزام بوقت الدورة التدريبية؟
• هل طلب مدراؤك تقريرا عن الدورة التدريبية التي حصلت عليها؟

إن المطلع على الأسئلة الواردة في المرحلتين السابقتين يرى أنها مستنبطة من دور الأشخاص المؤثرين والمتأثرين، وتتمحور حول دور كل منهم في التأثير أو التأثر في المشكلة قيد الدراسة. والتي بدورها ستقودنا إلى مرحلة طرح الأسئلة التفصيلية التي تعد الأسئلة الأكثر عمقا. فإجابات الأسئلة الواردة في المرحلتين الأولى والثانية ستبني لنا الأسئلة التي ستطرح في المرحلة الثالثة (التفصيلية) كما في الأمثلة التالية:

• لماذا تعتقد أن الدورة التدريبية لم تكسبك مهارات جديدة؟
• لماذا تم اختيارك أنت تحديدا لحضور هذه الدورة؟
• لماذا تعتقد أن الدورات التدريبية سيئة وليست مناسبة لمستواك التعليمي والوظيفي؟
• لماذا تعتقد أن الدورة التدريبية ليس لها علاقة بوظيفتك؟
• لماذا تعتقد أن المدربين ليسوا ذات كفاءة وغير ملتزمين بالوقت؟
• لماذا لا تقدم تقريرا عن الدورة التدريبية التي حصلت عليها وتعبر عن إيجابيات وسيئات الدورة؟
• لماذا لا تزال تحضر هذه الدورات رغم قناعتك بعدم ملاءمتها لك؟

نتائج المقابلة

بعد أن انتهى فريق التصميم من طرح الأسئلة وجمع الإجابات وتحليلها، خلص إلى النتائج الآتية:

• لا تتم دراسة الاحتياج للدورات بشكل علمي ومدروس.
• اختيار الموظفين الذين سيخضعون لدورات تدريبية لا يخضع لأنظمة أو معايير.
• ليست هناك متابعة وتقييم من قبل الإدارة للموظفين الذين يخضعون للتدريب.
• الدورات التدريبية مملة وتمتد لوقت طويل.
• المدربون ليسوا على كفاءة عالية، وأسلوبهم غير مشوق.
• مكان عقد الدورات التدريبية غير ملائم، وغير مجهز.
• ليست هناك حوافز من الإدارة لمن خضع للتدريب.

النموذج أدناه يبين بطاقة المقابلة بعد الانتهاء من طرح الأسئلة واستخلاص النتائج، والتي ستقودنا إلى بناء ملف الشخصية.

بطاقة المقابلة:

اسم الشخصية: محمد	الموقع: المؤسسات العامة	الأهداف: •    جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات حول التدريب الذي خضع له الموظفون في المؤسسات العامة. •    فهم وإدراك مدى رضاهم عن الدورات التدريبية التي خضعوا لها. •    فهم أسباب استمرار المشكلة. •    تحديد وتعيين المشاكل التي تواجه المتدربين بشكل مفصل ودقيق.
التاريخ: 12/ 10/ 2022	المحاولة رقم: 4
•      السؤال عن الأحوال؟ •       السؤال عن الوظيفة، وطبيعة العمل والأقدمية في الوظيفة، ومكان العمل؟ •      هل تحب مجال عملك؟ ووظيفتك؟
•          ما هي الدورات التدريبية التي حصلت عليه أو خضعت لها؟ •          كيف كان انطباعك عن تلك الدورات؟ •          هل تم التشاور معك قبل ترشيحك للدورة؟ •          هل كانت الدورات تعقد بمكان العمل أم خارج العمل أم خارج الوطن؟ •          هل تعتبر التدريب أمر إيجابي أكسبك مهارات جديدة؟ •         أي من الدورات التي حصلت عليها استمتعت بها وفادتك؟		نتائج المقابلة: •    لا يتم دراسة الاحتياج للدورات بشكل علمي ومدروس •    اختيار الموظفين الذين سيخضعون لدورات تدريبية لا يخضع لأنظمة أو معايير •    ليس هناك متابعة وتقييم من قبل الإدارة للموظفين الذين يخضعون للتدريب •    الدورات التدريبية مملة وتمتد لوقت طويل •     المدربون ليسوا على كفاءة عالية، واسلوبهم غير مشوق •    مكان عقد الدورات التدريبية غير ملائم، وغير مجهز. •    ليس هناك حوافز من الإدارة لمن خضع للتدريب
•          هل يمكنك اخبارنا عن تجربتك مع الدورات التدريبية التي خضعت لها؟ •          هل ترشيحك للدورة التدريبية كان ضمن شروط خاصة للدورة؟ •          هل مستوى الدورة التدريبية العلمي والفني مناسب لك؟ •          هل الدورات التدريبية التي حصلت عليها كانت ذات علاقة مع وظيفتك؟ •          هل المدربون على كفاءة ودراية عالية؟ وهل أسلوبهم بالتدريب مشوق؟ •          هل كان هناك التزام بوقت الدورة التدريبية؟ •          هل طلب مدراؤك تقرير عن الدورة التدريبية التي حصلت عليها؟
•          لماذا تعتقد أن الدورة التدريبية لم تكسبك مهارات جديدة؟ •          لماذا تم اختيارك أنت تحديدا لحضور هذه الدورة؟ •          لماذا تعتقد أن الدورات التدريبية سيئة وليست مناسبة لمستواك التعليمي والوظيفي؟ •          لماذا تعتقد أن الدورة التدريبية ليس لها علاقة بوظيفتك؟ •          لماذا تعتقد أن المدربون ليسوا ذات كفاءة وغير ملتزمون بالوقت؟ •          لماذا لا تقدم تقرير عن الدورة التدريبية التي حصلت عليها وتعبر عن إيجابيات وسيئات الدورة؟ •          لماذا مازلت تحضر هذه الدورات رغم قناعتك بعدم ملاءمتها لك؟

الشكل (4) بطاقة المقابلة

ملف الشخصية

بعد انتهاء المقابلة ورصد نتائجها وتحليلها، كان من مسؤوليتنا كفريق للتصميم هدفه تحديد المشكلة والمساعدة في حلها وضع ملف للشخصية التي سيتم دراسة نقاط الألم لديها ونقاط الرضا، من أجل العمل على تقليل نقاط الألم قدر الإمكان ليدها في مقابل زيادة نقاط الرضا.

ومن خلال فرضية الدراسة خرج فريق التصميم بملف الشخصية الآتي:

محمد هو موظف يعمل محاسب في مؤسسة عامة منذ أكثر من عشر سنوات، يسكن محافظة رام الله والبيرة، ملم في عمله وحاصل على عدد من الدورات التدريبية التي تم ترشيحه لحضورها من قبل إدارة المؤسسة.

حيث كانت الأعمال الطلوب تحقيقها لهذه الشخصية هي:

حاجة محمد إلى الحصول على دورات تدريبية تلائم وظيفته وقدراته ومؤهلاته العلمية، كي تنعكس بشكل إيجابي على أدائه ومهاراته وسلوكه في المؤسسة.

وقد جاءت نقاط الألم لدى محمد على النحو الآتي:

• الدورات التدريبية غير ملائمة ولا تلبي الاحتياج.
• لا يوجد متابعة حثيثة من الإدارة وتقييم دوري.
• إجراء التدريب في نفس المكان في كل مرة يؤدي إلى الملل.
• عدم التنويع في أسلوب التدريب ينفر المتدرب.
• عدم التشاور مع الموظف قبيل ترشيحه للتدريب ودراسة رأيه.

أما نقاط الرضا لدى محمد فقد جاءت على النحو الآتي:

• الالتقاء بزملاء جدد.
• الخروج من جو الدوام والوظيفة الروتيني.
• الدورات التدريبية مغطية بشكل كامل من المؤسسة.

وعليه، كان ملف الشخصية النهائي وفقا للشكل التالي:

المشكلة التي تمت ملاحظتها: عدم نجاعة الدورات التدريبية في المؤسسات العامة
اسم الشخصية: محمد وصف الشخصية: موظف يعمل محاسب في مؤسسة عامة منذ أكثر من عشر سنوات، يسكن محافظة رام الله والبيرة، ملم في عمله وحاصل على عدد من الدورات التدريبية التي تم ترشيحه لحضورها من قبل إدارة المؤسسة.
الأعمال المطلوب تحقيقها: محمد يحتاج لتحقيق إلى الحصول على دورات تدريبية تلائم وظيفته وقدراته ومؤهلاته العلمية، كي تنعكس بشكل إيجابي على أدائه ومهاراته وسلوكه في المؤسسة.
نقاط الألم: •          الدورات التدريبية غير ملائمة ولا تلبي الاحتياج. •          لا يوجد متابعة حثيثة من الإدارة وتقييم دوري •          اجراء التدريب في نفس المكان في كل مرة يؤدي إلى الملل. •          عدم التنويع في أسلوب التدريب ينفر المتدرب •         عدم التشاور مع الموظف قبيل ترشيحه للتدريب ودراسة رأيه	نقاط الرضا: •          الالتقاء بزملاء جدد •          الخروج من جو الدوام والوظيفة الروتيني •          الدورات التدريبية مغطية بشكل كامل من المؤسسة.
الفرص: عندما يحتاج محمد للحصول على دورات تدريبية تلائم وظيفته وقدراته ومؤهلاته العلمية، كي تنعكس بشكل إيجابي على أدائه ومهاراته وسلوكه في المؤسسة. فلدينا فرصة: لمساعدته في الحصول على دورات تدريبية ملائمة له ولوظيفته، واختيار مدربين لديهم القدرة على التحفيز والخروج من جو التلقين المسبب للملل.

الشكل (5) ملف الشخصية

كما سبق وأشرنا فإن المطلوب منا كفريق للتصميم هو تقليل نقاط الألم مقابل زيادة نقاط الرضا قدر الإمكان لدى المستخدم (المتدرب محمد هنا في الحالة الدراسية). فكلما زادت نقاط الرضا وقلت نقاط الألم اقتربنا أكثر من حل المشكلة وتلاشيها. وعليه، حتى تكون لدينا فرصة في مساعدة محمد في الحصول على دورات تدريبية ملائمة له ولوظيفته، واختيار مدربين لديهم القدرة على التحفيز والخروج من جو التلقين المسبب للملل، فلا بد من حصوله على دورات تدريبية تلائم وظيفته وقدراته ومؤهلاته العلمية، كي تنعكس بشكل إيجابي على أدائه ومهاراته وسلوكه في المؤسسة.

الخلاصة

كلما التقينا وأجرينا مقابلات مع موظفين أكثر، كلما أصبح لدينا فهم أكبر للمشكلة وتأطيرها من خلال خريطة التعاطف التي تم رسمها من البداية، ومعرفة وجهة نظرهم ونقاط الألم والرضا لديهم وبالتالي بناء فرص أكثر، الأمر الذي سيساهم في تسهيل عملية الانتقال للمرحلة التالية، مرحلة توليد الأفكار.

قائمة المراجع

التفكير التصميمي، دليل تدريبي، منهجية عالمية بلمسة عراقية 2020
مواقع إلكترونية
د. عبد الرحيم محمد، مستشار في التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
http://dr-ama.com/?p=16209
ما هو التفكير التصميمي وما هو أهميته
https://paces4consult.com/ar/detailsBlog/355