من كتاب إدارة الإدارة للباحثة د. إيناس عبّاد العيسى

لتطبيق تغييرات فعالة ودائمة في المنظمات التربوية، لا بد من توفر عناصر محددة، تؤدي الى التحسين المستمر في مستوى المؤسسسات التعليمية على نطاق واسع. تبدأ بوضع مفاهيم وتصورات مقنعة للمشاركين في التغيير، والعمل على تحديد غاية أخلاقية تهم المشاركين في المنظمة والمجتمع بشكل عام، مع  تحديد البنية الأكثر ملائمة للوصول للهدف القيمي وتحقيقه.

يلي ذلك بناء القدرات الفردية للعاملين، والاهتمام بثقافة المنظمة، والتي تدعم الأفراد وتمدهم بالثقة للعمل والابتكار، والعمل على إيجاد شركاء من خارج المنظمة لتقديم الدعم والموارد، بهدف إحداث تغييرات ملحوظة ومستمرة وبجودة عالية. وقد وضع عدد من الباحثين في موضوع التغيير عدداً من النماذج الذي تظهر مداخل التغيير، مع التركيز على عدد من المراحل التي لا بد منها للتغيير ومن تلك النماذج:

نموذج الكسندر تولوسن للتغيير

يمر النموذج بعدد من المواحل يمكن ترتيبها في المراحل التالية:

• مشاركة المعنيين بفعاليات التغيير بصورة فعلية.
• توقع المعارضة وعمل خطة لمواجهتها.
• التفسير لما سيتم القيام به، وآلية ذلك.
• تحديد المطلوب من العاملين.
• تحديد قيادة التغيير المستعدة للقيام بالتغيير المطلوب.

ولعله من النماذج التي تتعامل مع الأفراد في عملية التغيير كأشخاص لا علاقة لهم بصنع القرار، وتحييد دورهم فقط كأدوات للتنفيذ، فالقيادة هي المرحلة الأولى في التغيير والتي تعمل على دراسة الوضع وتحليله ومشاركة العاملية وتحفيزهم للقيام بدورهم الفاعل في التغيير.

نموذج هادل ( Huddle، 1987)

أربعة مراحل لنجاح مشاريع التغيير وتحديداً في المدارس:

المرحلة الأولى المبادأة : من المهم أولا للعاملين أن يشعروا بأن هناك حاجة للتطوير، فالمدير الفعال يثير الاهتمام بشكل كاف لخلق التحول نحو الرغبة بالتحسين والتطوير، دون تعارض مع فلسفة المؤسسة وأهدافها، وأن تلك البرامج مثبتة الجودة في مؤسسات أخرى، لتشجيع العاملين، والتقليل من إحباط غير الراغبين في التغيير، فالطاقم الذي يؤمن بجدوى التغيير سيقوم بتطبيقه بالشكل الأكثر ملاءمة للمنظمة.

المرحلة الثانية التطبيق المبدئي : هناك حاجة لأن تكون قيادة المنظمة محددة بشكل دقيق، كما يجب تدريب الأفراد الذين سيعملون في البرامج، وفتح المجال للتغييرات الطفيفة التي لن تؤثر على سيرورة العمل، وبعد الانتهاء من التدريب المبدئي فإن المساعدة التقنية ودعم الزملاء أمر حتمي في المرحلة الثالثة.

المرحلة الثالثة التطبيق الكامل : المدير هو المسؤول عن التأكد من توفر الحقائق والبيانات لتقدير كيفية تأثير البرنامج الجديد على الطلبة، ومن الضروري في هذه المرحلة معرفة أفراد الطاقم المسؤولين عن نجاح انطلاق البرنامج ومكافأتهم.

المرحلة الرابعة المأسسة : يعتبر الابتكار المقياس في هذه المرحلة، ولحدوث المأسسة يجب أن يشعر العاملون بأن البرنامج أعطى النتائج المرجوة، وعلى المدراء أن يتواصلوا حتى يدركوا أن الأهداف التي يعملون معاً لتحقيقها لا  تتحقق إلا مع الاستعداد والمشاركة والالتزامات طويلة المدى.

أما أندرسون

فيرى أنه لا يمكن للقائمين على التغيير البدء بعملية التغيير دفعة واحدة لأن ذلك سوف يؤدي الى معارضة شديدة من قبل عناصر النظام، لذلك يفضل أن يكون التغيير على مراحل متدرجة حتى نصل إلى النتيجة المرغوبة والمتوقعة، وتوجد ست مراحل من التغيير ميزت الانتقال من نظام التعليم التقليدي لنظام يحتوي على الارتباط الداخلي والتعليم الفعال، والمشاركة في صنع القرار، ومستوى عال لتحقيق إنجازات لجميع الطلاب ومرحل التغيير هي:

1. المحافظة على النظام القديم : يدرك التربويون أن النظام لم يعد يتناسب مع العلم الحاضر ولم يتم دمج المعرفة الحديثة بخصوص التعليم والقواعد التنظيمية في الهيكلية الحالية.
2. الإدراك (الوعي): إدراك المعنيين أن النظام الحالي لا يعمل كما ينبغي، دون معرفة البديل المناسب.
3. الاستكشاف: يقوم صناع السياسة التربوية بدراسة الأماكن التي تجرب أساليب حديثة في الإدارة.
4. التحول: يلتزم عدد من القادة بتبني الفكرة بشكل كبير لإحداث التغيير في مواقع حاسمة.
5. ظهور بنية تحتية جديدة : بعض العناصر تعمل وفقا للنظام الجديد المرغوب.
6. سيطرة النظام الجديد: العناصر الأكثر قوة من النظام والقادة يبدأون بوضع تصورات ورؤى أفضل.

بينما يضع دركر

خمس سياسات لقيادة التغيير لجميع المراحل بصرف النظر عن ماهية المرحلة :

• التـخلي المنـظم:  يتطلب وضع سياسات لجعل الحاضر قادرا على صناعة المستقبل، لذلك لا بد من التخلي المنظم عن الماضي الروتيني في عمل المؤسسة. ربما تكون الإجابة الصحيحة هي فعل الكثير من الأمر نفسه، لكن بشكل مختلف.
• التـحسين المنتـظم:  وهو ما يسميه اليابانيون”الكايـزن”، وما من شك أن إدخال التحسينات المستمرة في أي مجال يؤدي في النهاية إلى تغيير العملية، وإحداث التحول المرغوب، والوصول إلى الجودة وبالتالي إحداث التغيير الجوهري.
• استـثمار النـجاح:  لا بد لقائد التغيير من التركز على استغلال الفرص، والقضاء على المشكلات، نجاح يُستثمر في نجاح جديد ليقود إلى تحسين وتطور جوهري وحقيقي.
• خـلق الابتكار والتـغيير واغتنام الفرص: لا بد من وضع منهجية للابتكار، والابتكار المقصود به العمل الشاق والبحث المستمر، وليس لحظات من العبقرية المرحلية.
• نـظام الـمحاسبة: السياسة الخامسة لقائد التغيير هي وضع نظام محاسبي وسياسات للميزانية تكون تتلاءم مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتقسم الميزانية إلى قسمين:
• ميزانية تشغيل تكون من 80 إلى90%.
• ميزانية مستقبلية مثل ( تطوير طواقم العمل) تتراوح من 10 أو12% من إجمالي الإنفاق الكلي للمؤسسة.

ولعل أهم مراحل التغيير هي الأولى التي يتم من خلالها تشخيص الوضع القائم وتحديد الحاجة للتغيير والأهداف والمداخل والأساليب، ثم العمل على المشاركة الفاعلة في صناعة القرار واختيار أفضل البدائل المتاحة، ثم التغذية الراجعة والتقييم. وقد يرى أنه لا يمكن اعتبار القيادة مرحلة من مراحل التغيير، إلا أنها قد تكون الأهم، لأن القيادة التي لا تؤمن بالتغيير لا تسعى لإدارته وقد تكون المنظمة بحاجة لإجراء تغييرات إدارية للحصول على القادة الأفضل لإحداث التغيير في المراحل اللاحقة.

المراجع

بيتر. ف. دركر(2004) ترجمة ابراهيم بن علي الملحم، مراجعة مساعد بن عبدالله الفريان، تحديات الإدارة في القرن الحادي والعشرين، مركز البحوث.

Fullan, M., Bertani, A. & Quinn, J. (2004). New Lessons for distictwide reform. Educational Leadership, 61(7), 42-46.  Huddle, E.(May 1987). All that glitters isn’t gold-four steps to school improvement.ERIC document no. EJ 353 903.