مقدمة:

من الواقعي أن أي نشاط تقوم به المؤسسة لابد أن يكون مخططاً ومدروساً وقائماً على أساس عملي وعلمي، وذلك حتى يتحقق الهدف المطلوب منه. وبما أن التدريب أحد الأنشطة الهامة فإن الأمر يستدعي أن تخطط المؤسسة التدريبية جيداً لبرامجها.

التخطيط في المؤسسات التدريبية يعنى اتخاذ سياسة التكامل والترابط، وذلك أن التخطيط بمفهومه العام لا يعمل بمعزل عن  العوامل الأخرى، ولو أصبح كل نشاط يؤدى بمعزل عن النشاط الآخر لفقد التخطيط معناه ومغزاه.

نشأ التخطيط لأن المؤسسات تعمل في ظروف ديناميكية متحركة، مما يعنى انه لو كانت الظروف ثابتة أو قليلة التغير فان الحاجة إلى التخطيط ستكون اقل وحتى يكون أداء المؤسسة في مساره الصحيح يجب إجراء الدراسات اللازمة التي يعرف من خلالها كيفية تطوير الأداء  تمهيداً لاقتراح أنشطة تحسن من الأداء القائم وتطوره.

تعتبر الاحتياجات التدريبية الأساس الذي تبنى عليه عملية التدريب ككل فهي المصدر الذي يستاق منه مخططو التدريب برامجهم التدريبية والتي يعتمد نجاح أي برنامج تدريبي على التحديد الحقيقي على أرض الواقع لتلك الاحتياجات. فهل الاحتياجات التدريبية هي المصدر الوحيد الذي يعتمد عليه مخططو التدريب في إعداد الخطط التدريبية للمؤسسات التدريبية، أم هناك مصادر أخرى يجب الرجوع إليها في ذلك؟

في البداية نحتاج إلى الوقوف على تعريف مناسب للاحتياجات التدريبية بصورة دقيقة. وعليه يمكن تعريف الاحتياجات التدريبية بأنها ” مجموعة التغيرات المطلوبة لرفع كفاءة الأداء الحالية والمستقبلية بالنسبة للمؤسسة والأفراد، عن طريق إضافة معلومات وزيادة مهارات، وتغيير اتجاهات بما يؤدى في النهاية إلى تحسين في الأداء”.(صلاح الدين،2002،14)

طرق تحديد الاحتياجات التدريبية:

هناك عدة طرق لجمع المعلومات عن الاحتياجات التدريبية نذكر منها على سبيل المثال ما يلي:

• المقابلة : وهي عبارة عن محادثة جادة بين شخصين أو أكثر، بهدف الوصول إلى حقائق ومعلومات معينة، والذي يقوم بها المخططون للبرامج التدريبية،  أما الذي تُطلب منه الإجابة على الأسئلة فهو المستجيب.

وتعتبر المقابلة إحدى أهم الطرق التي تستخدم من أجل الحصول على أكبر قدر من المعلومات، إضافة أنها تطلع المخطط على مشاعر وانفعالات وتوجيهات المستجيب، وهذا قد لا يتحقق في غيرها من أدوات جمع المعلومات، وتتيح المقابلة جواً اجتماعياً وِدياً بين كل من المخطط والمستجيب. أما عن أنواع المقابلة فهي كثيرة ومتعددة وصنفت حسب طبيعتها وأهدافها وكيفية إجرائها وغيره إلى مقابلات مفتوحة ومغلقة، ومفتوحة مغلقة، وكذلك إلى مقابلات مقننة، وأخرى غير مقننة، وكل من هذين النوعين ينقسم إلى أنواع أخرى، وقد تكون المقابلة مركزة أو إكلينيكية أو غير موجهة.

• الملاحظة : وهي عبارة عن إحدى أدوات جمع المعلومات، ويمكن تعريفها على أنها المشاهدة الدقيقة لظاهرة أو سلوك معين وتدوين الملاحظات الناتجة عن هذه المراقبة، وتكون الملاحظات التي تدون نتيجة المشاهدة مبنية على أسس علمية ووعي وفهم دقيق للظاهرة أو السلوك موضع الدراسة، وتُستخدم الملاحظة كوسيلة لجمع المعلومات، وتوجد أنواع عديدة للملاحظة منها:

الملاحظة المباشرة والتي تعرف بالملاحظة العلنية، وهي التي يتصل القائم بالملاحظة بنفسه مع الأشخاص المراد ملاحظتهم، ويمكن أن تكون الملاحظة لفترة طويلة إذ تُراقَبُ السلوكيات وتُشاهَدُ لفترة طويلة وتُسجَّل الملاحظات يدويًا أو إلكترونيًا لأكبر قدر ممكن من التصرفات، وتستخدم هذه الطريقة في الغالب في عمليات تقييم الأداء، إلا أن مشكلة هذه الطريقة تكمن في أن الأشخاص يمكن أن يغيروا من سلوكهم عند معرفتهم بأنهم تحت الملاحظة، عكس الملاحظة غير المباشرة والتي تعرف بالملاحظة السرية التي لا يعلم الأشخاص بأن سلوكياتهم مراقبة فلا يمكنهم أن يغيّروا من تصرفاتهم.

• الاستمارة : وهي عبارة عن نموذج يشتمل على مجموعة من الأسئلة التي يتم صياغتها وفقًا لرؤية معينة، وهدف معين بغرض جمع المعلومات الرقمية أو الوصفية عن عينة من الأفراد، يتم اختيارها حسب طبيعة الموقف.

عند إعداد الاستمارة يجب تحديد كمية وطبيعة المعلومات التي يرغب في الحصول عليها، وذلك وفقًا للأهداف المطلوبة، وطبيعة الفرضيات المنبثقة من الأهداف. والاستمارة هي إحدى طرائق جمع المعلومات لتحديد الاحتياجات.

وتعد الاستمارات مفيدة بشكل خاص عند إبقاء المستجيبين مجهولين، خاصة وأن الاستمارات توزع وتعاد بطريقة يشعر بها المستجيبون بالاطمئنان، لأن هويتهم محفوظة وغير معلومة.

ويجب أن تكون الاستمارة مختصرة حتى لا يقضي المستجيبون أكثر من 15 دقيقة في الإجابة عنها. على أن تُوزَّع النماذج المختلفة من الاستمارات على جمهور مختلف. و تكون هذه الاستراتيجية مفيدة خاصة عند التعامل مع جماعة كبيرة من المستجيبين، ووجود الكثير من الأسئلة التي نريد طرحها عليهم.

وتوجد أنواع عديدة ومختلفة من الأسئلة التي يمكن أن تشملها الاستمارة إلى جانب بعض أنواع الأسئلة المعروفة والمألوفة. (عبد الرحمن،2006،87)

بعد جمع المعلومات، نأتي للخطوة التالية وهي مرحلة التحليل التي تعتبر أحد الأركان الأساسية لبناء قاعدة صلبة يمكن الاعتماد عليها في تحديد الاحتياجات التدريبية بأعلى قدر من الفعالية والكفاءة، وتتمثل قوة وفائدة عملية تحليل المعلومات في أنها قد تعتمد على ما هو متاح من معلومات، والتي في غالب الأحيان تترك بدون الاستفادة منها بصورة كاملة.

أهم الأنشطة خلال مرحلة التحليل هي تصميم الأنظمة التدريبيَّة، وخاصة عندما يتم جمع الاحتياجات، وأيضاً لضمان الأخذ في الحسبان جميع أساليب التدريب أو الوصول إلى المعلومات التي يُفضِّلونها.

إن مفهوم تحديد الاحتياجات التدريبية يحدد ما إذا كانت هناك فجوة في أداء الموظف أو في المنظمة أو الوظيفة.

فالحاجة التدريبية نعني بها: وصف الوظيفة + معايير أدائها – (ناقــص) المستوى الذي يؤدي فيه الموظف مهام الوظيفة، وهناك نماذج في تحديد الاحتياجات التدريبية نذكر منها نموذج الفجوة بين الأداء نموذج دوجان ليرو، الذي يتمثل في:

• جمع معلومات من المؤسسة التي تواجه مشكلات معينة.
• مقارنة الأداء الحقيقي مع المعايير المحددة.
• اكتشاف وجود فجوة أو عدم وجودها بين الأداء و بين المعاينة.
• تحديد مستوى أو حجم الفجوة المكتشفة.
• تحديد مدى معرفة الأفراد المعنيين بأدائهم.
• تصميم برنامج تدريبي لمعالجة الفجوة المكتشفة.

وهناك بعض الآراء تضع تحديد الاحتياجات التدريبية على شكل مصفوفات تقوم على محورين رئيسيين هما :  (السيد ،2001،168)

• محور الأداء.
• محور الإمكانيات والفرص التدريبية كما يتضح في الشكل التالي:

ومع تعدد طرق تحديد الاحتياجات التدريبة يجب وضع معايير لتحديد الطريقة المناسبة لتحديد الاحتياجات التدريبية كما يلي:

معايير اختيار طريقة تحديد الاحتياجات التدريبية :

مع توافر هذا العدد الكبير من طرق تحديد الاحتياجات، أصبح من الصعوبة على مـسؤول التدريب تحديد أي طريقة أو أكثر من هذه الطرق هي الأنسب للاستخدام. ولا شك في أن أسلم أساس لاختيار طريقة لتحديـد الاحتياجـات هـو مجموعـة مـن معايير الاختيار التي يمكن من خلالها معرفة الأهمية النسبية لكـل طريقـة، ونظـرًا لاخـتلاف أهمية بعض المعايير من منظمة لأخرى، فإن مـسؤول التـدريب يجـب أن يقـوم بإعـداد معـايير خاصة بمؤسسته. وفيما يلى مجموعة من معايير الاختيار التي يمكـن الاعـتماد عليها نذكر منها ما يلي :  (كمال ،2012،95)

• الملاءمة : و تعني توفير بيانات كميـة تخص المـسؤولون في المؤسسة بـالتبرير المنطقـي لنفقـات التدريب، حيث تفشل الطلبات التي تعتمـد عـلى تقـديرات غـير موضـوعية للاحتياجات التدريبية.
• الكفاءة : إمكانية استخدام الطريقة أثناء وقت العمل في المؤسسة، وألا تتطلـب أكثـر من ساعتين إلى أربع ساعات من كل موظف.
• وضوح المفاهيم : أن يصمم الإجراء المستخدم في الطريقة بحيـث يكـون سـهل الفهـم من طرف كل العاملين والمديرين، وذلك لتحقيق الشعور بالمشاركة الحقيقية لديهم.
• التكاليف:  لا يجب النظر إلى عنصر التكاليف من منطلق تبسيطي، بل يجـب فحـصه على ضوء التكلفة والعائد الناتج من استخدام الطريقة.

وينتج عن مرحلة تحليل الاحتياجات التدريبية أنواع كثيرة من التدريب نذكر منها:

1- التدريب أثناء العمل

وهو تدريب يحدث في مكان العمل وأثناء القيام به. وهذا النوع من التدريب يوفر للمؤسسة ميزانية التدريب خارجها، ولكن لهذه الطريقة عيوبها وهي أن العاملين لا يستطيعون مواكبة التطورات الحديثة التي قد تحدث، ومن الأساليب الشائعة لهذا النوع من التدريبِ التدريبُ وجهاً لوجه.

2- التدريب خارج العمل

وهو تدريب يتم تنفيذه خارج مكان العمل، وقد يكون في مكان ما داخل المؤسسة مخصص للتدريب، ويشرف على هذا النوع من التدريب مدربون متخصصون. ومن الأساليب الخاصة بهذا النوع من التدريب أسلوبُ المحاضرات وأسلوب التعلم عن بعد ومحاكاة المعدات وأسلوب ممارسة الأدوار ودراسة الحالة وغيرها من الأساليب. (مصطفى،2014،55)

من المفترض أن ترتبط الاحتياجات التدريبية ارتباطاً وثيقاً  مع أهداف واستراتيجية المؤسسة التدريبية، وبالتالي يجب أن تكون هناك فائدة مباشرة تعود على تلك المؤسسة عندما تعقد لمجموعات العاملين بها خطط تدريبية تنتج عنها برامج تدريبية ذات كفاءة وفعالية، وهذا يستلزم القيام بعمليات التخطيط الاستراتيجي وصياغة الرسالة والأهداف والهياكل مع دراسة الاحتياجات التدريبية وتحليلها.

هناك جملة من المظاهر السلوكية والإدارية التي قد يكون التدريب  هو أفضل ما يمكن عمله لعلاجها ومن هذه المظاهر ما يلي:

– عدم وضوح الرؤية لدى العاملين بالنسبة لأهداف وسياسات المؤسسة التدريبية.

– عدم كفاءة الهيكل التنظيمي الحـالي (تتوسع بعـض مؤسسات التدريب ولا تعيد دراسـة هيكلها بشكل مناسب).

– تَعَقُّدُ إجراءات العمل اليومي (نماذج وعمليات وتواقيع لا تضيف قيمة حقيقية).

– عدم وضوح فرص التقدم والترقي في المستقبل بالنسبة للعاملين.

– عدم وضوح الصلاحيات والمسؤوليات.

من هذا المنطلق نجد أن هناك تعاون مثمر ووثيق عند وضع خطط التدريب للمؤسسات التدريبية بين الاحتياجات التدريبية ورؤية وأهداف المؤسسة.

 قائمة المراجع

1- عبد الرحمن توفيق ،(2006) تحديد الاحتياجات التدريبية ،(ط2)، القاهرة، مركز الخبرات المهنية للإدارة.
2- كمال محمود الخطيب، (2012) تدريب المعلمين أثناء الخدمة واستراتيجية التطوير، دار الكتب، القاهرة.
3- مصطفي عبد السلام ،(2014) أساسيات التدريس والتطوير المهني للمعلم، القاهرة ، دار الفكر العربي.
4- صلاح الدين عبد الباقي، (2002) الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، ط، المركز العالمي، القاهرة.
5- السيد عليوة،(2001)، تحديد الاحتياجات التدريبية، اتراك للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة.