تعليم جديد أخبار و أفكار تقنيات التعليم
ناقش فيدلر عددا من نماذج الإدارة الاستراتيجية من حيف النظام والأفكار المرتبطة به والمراحل والتنظيم، حيث تحدث عن أربعة من نماذج الإدارة الإستراتيجية :
الأول: هو نموذج رئيسي يشمل ثلاث قرارات تنظيمية وثلاث مراحل ثابتة.
الثاني: نموذج مستمد من ذلك المبتكر لكتاب العمل ELMS وهو نموذج دائري يوضح بشكل مفصل.
الثالث: الأكثر مساعدة في تحليل الخطوات الثلاثة الرئيسية ذات العلاقة بالإدارة الإستراتيجية.
الرابع: يختبر باختصار وسائل الاستجابة للتغيير الجذري والبيئة غير المتنبأ بها.
1- النموذج الرئيسي للإدارة الاستراتيجية
وهو نموذج يستند إلى أفكار باري (1986, Barry) بعد القيام بتجربة جوهرية مع المؤسسات الصغيرة غير الربحية في الولايات المتحدة وقد وضع الخطوات التالية:
- كن منظماً (Get Organized).
- استفد من مخزون المعلومات (Take Stock).
- طور إستراتيجية (Develop a strategy).
- اكتب مسودة الخطة ونقحها (Draft and refine the plan).
- طبق الخطة (Implement the plan).
بالإضافة إلى المراحل الخمسة، ثم إضافة مرحلة سادسة حول كيفية اختيار الإستراتيجية (صنع القرار). في خطوات باري الخمسة كان التعامل معها كجزء من تطور الإستراتيجية، كما تمت إضافة مرحلة أخرى وهي: اتخاذ القرار حول كيفية اختيار إستراتيجية. وفي مراحل Barry الخمسة كانت تعتبر كجزء من تطوير الإستراتيجية، وفيما يلي توضيح لكل من تلك المراحل الستة.
أ- قرر كيف تنظم (Decide how to organize)
- قرر إذا ما كنت تريد تطوير خطة إستراتيجية.
- قرر إذا ما كنت بحاجة إلى مساعدة خارجية.
- ضع الخطوط العريضة لعملية تخطيط رسمية ملائمة.
- شكل فريق تخطيط.
في هذه المرحلة يكون صنع القرار حول عملية التخطيط نفسها، حيث إن عملية التخطيط الأساسية تحتاج لأن يتم تقريرها من خلال تجميع الأدلة المطلوبة. وكذلك من سيتم استشارته، وكيف سيتم صنع القرار وأخيراً من هي المجموعة التي ستنفذ العمل على أسس مناسبة.
ب- استفد من مخزون المعلومات … حلل Take Stock …. Analyse
- الوضع السابق والوضع الحالي.
- الرسالة (المهمة).
- الفرص والتهديدات.
- نقاط الضعف ونقاط القوة.
- القضايا الحرجة الهامة للمستقبل.
أي خطة يجب أن تبدأ من حيث وضع المؤسسة الحالي وأهداف المؤسسة والمجموعات التي تخدمها وغاياتها الواسعة. تحليل “SWOT” سوف يكشف نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة والفرص والتهديدات من خارج المؤسسة. ومن خلال هذا التحليل تظهر بعض القضايا المركزية الهامة لمستقبل المؤسسة.
ج- قرر كيف تختار (Decide how to choose)
- اختر طريقة للتخطيط.
- من سيكون شريكاً في التخطيط وكيف.
عند اكتمال التحليل فإننا يجب أن نختار طريقة التخطيط أو عددا من الطرق للمساعدة في إيجاد استراتيجيات بديلة للمستقبل. وهذه الطرق هي:
- تطوير رؤيا.
- تعريف وحل القضايا الإستراتيجية.
- وضع الأهداف.
- التكلفة والعائد (التكلفة والمنفعة).
د- طور واختر إستراتيجيات (Develop Strategies and Choose)
- عرف وقيم البدائل.
- طور إستراتيجية.
- اعتمد إستراتيجية.
إن أساليب وطرق العمل التي تم اختيارها، يجب استخدامها لتوضيح الأهداف والتحصيلات وتطوير وسائل بديلة لتحقيق هذه النهايات. وهذه الوسائل يجب تجميعها من أجل اختيار الإستراتيجية.
هـ- قرر كيف يكون تصميم الخطة وتنفيذها (Decide on plan format and implementation)
- الموافقة على تصميم الخطة.
- قرر كيف سيتم تنفيذ الخطة.
مع شيء من الموافقة على شكل الخطة فإن جميع المساهمين سيعرفون كيف ستكون عليه الوثيقة أو الاتفاقية وهذه أول دفعة يمكن إنتاجها. أما كيف ستستخدم الخطة في التنفيذ ومن سيشارك في تنفيذها فيتم ذلك من خلال النقاش.
و- خطط ونفذ (Plan and implement)
- طور مسودة أولية.
- نقح وعدل الخطة.
- نفذ الخطة.
- راقب وتابع.
- اتخذ إجراءاً تصحيحياً.
- حدث الخطة.
الخطة تحتاج إلى تنقيح من خلال المناقشة، حيث تتم الموافقة عليها واعتمادها وتبنيها رسمياً. يجب أن تتضمن الخطة الإجراء، الجدول الزمني، الموارد المطلوبة، حاجات تطوير الطاقم، المسؤوليات المدرجة حتى يكون جدول العمل واضحاً، ومن ثم التقييم والتنفيذ.
2- نموذج فيدلر وبولز Fidler & Bowles Model
هو نموذج يؤشر على مراحل الإدارة الاستراتيجية في المدرسة ويكمل نموذج جونز وسكولز Johnson & Scholes, 1993)) حيث يستند على النموذج المشترك ل ـ Fidler & Bowles فيظهر الطبيعة الدورية للإدارة الاستراتيجية مع عملية التقييم في نهاية كل دورة والتي تغذي مرحلة التحليل في الدورة التي تليها.
وهذا النموذج يظهر فرقين عن التخطيط التطويري المدرسي:
الأول: عند مرحلة التحليل هناك مدخلات من خارج المدرسة وتظهر في النموذج باسم “Market-Research” وهي نظرة الآباء حول وظائف المدرسة.
الثاني: كذلك التأثيرات البيئية والتي تشتمل التأثيرات الخارجية على مستقبل ودعم وتعريف المنظمة.
وبشكل خاص فإن هذا النموذج يتوسع في عملية التخطيط ليظهر الحاجة إلى خطط واسعة تحتوي على اتجاهات طويلة الأمد. وكذلك توظيف وإنتاج محدد لخطط عملية.
أما الخطط الفرعية المفصلة فهي تتخذ قراراً لأربع مناطق رئيسية في المدرسة وهي:
- خطة المنهاج وتحصيل التلاميذ.
- خطة التزويد بالهيئة التدريسية.
- خطة مالية “مصادر المواد والبداية المنطقية”.
- خطة التسويق.
كل خطة من هذه الخطط تكون متداخلة ومنسجمة مع الخطة الكلية. وفي كل خطة يوجد أهداف طويلة وقصيرة الأمد.
3- نموذج جونسون وسكولز Johnson & Scholes Model
هناك صيغ متعددة لكيفية تطوير وتطبيق الإستراتيجية في كل من عالم التجارة و Nep، وإحدى الاتجاهات المدرسية هو نموذج (جونسون وسكولز) وله عدة إيجابيات بما فيها دمج عناصر مؤسسية سياسية مصغرة دقيقة والتي تساعد في التخطيط الإستراتيجي.
يتألف النموذج من ثلاث مراحل، كل منها تتكون من ثلاث أجزاء رئيسة وهي:
- تحليل إستراتيجي.
- اختيار إستراتيجي.
- تنفيذ إستراتيجي.
هذا يوفر نموذجاً لكل من العمل والتفكير في الإدارة الإستراتيجية، مع أن هذه المراحل تبدو منطقياً متتابعة ومتسلسلة، لكنها في الممارسة لا تنفذ بانعزالية، وإنما تتفاعل مع بعضها البعض.
المراحل الثلاث لنموذج جونسون وسكولز:
- مرحلة التحليل: طريقة نظامية منهجية في الاستفادة من موجودات الحاضر. وهي تتضمن مسح البيئة، فحص وتقييم المصادر الحالية واستعمالها، وفحص الثقافة الحالية والقيم المدرسية السائدة.
- مرحلة الاختيار: تمثل تقسيم مراحل بديلة للعمل، وتقييمها واختيار واحدة أو أكثر منها كإستراتيجية.
- مرحلة التنفيذ: تعطي ثلاث مناطق في الاعتبار عند تطبيق الإستراتيجية، فالإستراتيجية يجب أن يتم اختيارها على أساس أن المصادر سوف تكون متوفرة إذا خطط لها تخطيطياً ملائماً. ويمكن أن يكون هنالك حاجة إلى التغييرات في هيكلة وتركيبة المنظمة بالإضافة إلى التغيير في الأدوار والمسؤوليات وأنظمة اتخاذ القرار أو في السياسات والأنظمة.
الإستراتيجية البعيدة عن التوازن (Strategy far from Equilibrium)
لقد وسع (Stacey) الإدارة الإستراتيجية التقليدية إلى مواقف بعيدة عن الاستقرار، وقد أشار بأن هناك بعض المزايا للإستراتيجية والتي تتطابق تقليدياً مع النماذج التي تم ذكرها:
- المنظمات المتنافسة هي أهم مزايا البيئة: وفي هذه الحالة ستكون هناك ديناميكية تفاعلية بين المنظمة وبيئتها أكثر مما كانت عليه هذه الحالة في الوضع التقليدي. فعندما تغير المدرسة إستراتيجيتها فإن ذلك يثير رد فعل لدى المنظمات المتنافسة وهذا عامل وجود للمنافسة مع الآخرين.
- العلاقة غير الواضحة بين السبب والتأثير: إن تأثير التغيير يمكن أن يكون بطيئاً في التغذية الراجعة وبالتالي فمحاولات تطبيق التصحيح على عملية التنفيذ يمكن أن يكون إما بطيئاً أو غير محدد وبالتالي فالمنظمات تتحرك بعيداً عن كونها في توازن مع بيئتها.
- الإشارات الضعيفة في البيئة يمكن أن تنمي تغييراً بطيئاً غير خطي وغير مطلوب في النموذج التي تعمل من خلاله المنظمة. وهذا يتطلب تغييراً انتقالياً أو تغييراً في النموذج وعدم فعالية الاستجابة خطوة بخطوة.
- إن تنفيذ التغيير على هذا النموذج والذي هو بطبعه متغير فإن التحليل العقلاني لديه حدوده للتخطيط المستقبلي المعقد فدرجة التنبؤ به مكبوحة في عمليات التخطيط العقلاني وغير موجودة هنا. وهذه الدرجة من عدم التحديد لا تتطابق بسهولة مع عملية التخطيط العقلاني بعيد المدى.
إن الفروقات في الثقافة ضرورية للتغيير، كذلك الفرق بين القوى يساهم في ضرورة التغيير. إننا نحتاج إلى أعضاء منظمة يعملون بروح منفتحة مع تسامح نحو الصراع ونحو عدم التحديد وهي معايير للمنظمات التي تخلق الإستراتيجية.
المرجع:
Fidler, B. (1996). Strategic planning for school improvement. London: Pitman.
